阿里巴巴并购“饿了么”的过程是怎样的？并购后的整合目标是什么？

阿里巴巴并购“饿了么”的过程是怎样的?

一、阿里巴巴并购“饿了么”的动因分析

(一)“阿里巴巴”并购动机

1. 外卖市场的利润增长

2019以来，受新冠疫情的影响，中国餐饮业遭遇寒冬，但外卖行业却呈现逆发展趋势。

据《2021中国外卖行业发展分析报告》洞见研报数据显示显示：

我国外卖市场总规模共计6646.2亿元，同比增长15%;

外卖在线用户规模4.56亿人，同比增长7.8%。

自2014年以来，国内外卖市场份额主要被“饿了么”和美团外卖所瓜分。

尤其是在前期资本的支持下，“饿了么”收购百度外卖，使其自身物流配送体系得到进一步的完善。

但是在竞争对手的挤压下，“饿了么”市场份额在不断萎缩，公司价值也在不断降低，成熟的条件和市场契机促使其被阿里巴巴并购。

2. 成熟的蜂鸟配送体系

蜂鸟配送体系一直是“饿了么”公司最核心的竞争力，一开始，“饿了么”先是开通了独家线上销售平台在一天之内完成配送;

然后，蜂鸟利用阿里巴巴的影响力又开通药品配送服务进一步增强自身实力;

根据调查表明，蜂鸟配送几乎涵盖知名餐饮品牌连锁店，其快捷的服务有力增强了自身的独特竞争力。

“饿了么”强大的本地市场配送能力补足了阿里巴巴开拓本地服务的短板，由此可发挥更大的协同效应。

3. 腾讯系行业加快布局带来的压力

近些年来，互联网公司从原有的公有云业务领域的竞争，渐渐转变为抢夺移动支付端口。

国内互联网另一龙头企业，以腾讯为控股的系列公司从多个消费领域，不停的冲击着阿里系企业的壁垒。

腾讯研发的移动支付APP-微信支付，依靠其定位社交属性的优势，拥有大量的粘性用户。

而阿里旗下移动支付APP-支付宝，其营收主要依靠收入交易佣金，大部分的收入还是来自于和淘宝APP捆绑收取的商家直通车开车的广告收入。

相反的，依靠微信大量的在线用户接入，腾讯控股的美团以及京东会大量分流原本淘宝用户的接入量。

所以，阿里巴巴需要再寻找新的在线支付资源，在这样的情况下，拥有的大量移动支付用户资源的“饿了么”公司进入阿里巴巴的视野。

(二)“饿了么”接受并购的动因

1. 市场困境

互联网经济已经进入炽热化阶段，从原来的个体独自发展到如今的强强联合。

阿里巴巴和腾讯这两个超级龙头企业在互联网市场中掌握很强的话语权，其他中小企业生存空间愈发的狭小。

在腾讯已经注资美团的前提下，随着大量微信用户的接入，美团市场份额会进一步增加。

“饿了么”即将面临无法经营的困境，因此急需寻找新的资本介入。

2. 增强竞争力

由于“饿了么”市场份额减退、利润空间进一步下降，为了规避单一使用微信支付而产生的财务风险，增加自身的多移动支付渠道。

阿里巴巴雄厚的技术可以帮助“饿了么”公司在短时间实现跨越式、高质量的发展。

阿里巴巴集团下属贷款平台蚂蚁金服，可以提供小额贷、小额金融产品担保等技术运用到“饿了么”APP里面。

对客户提供充足的现金流的保障，再加上双方原有的物流团队的磨合、短时间内资本的注入非常有利于“饿了么”公司开拓市场，经过财务整合可以获得不错的协同效应。

阿里巴巴资金雄厚，早在2017年阿里巴巴就曾支持“饿了么”收购百度外卖。

因此，被并购后可背靠阿里巴巴资金保障与平台支持，将更具有市场竞争力。

(三)阿里巴巴并购“饿了么”主要经过及结果

1. 并购主要经过

2016年4月，在控制美团无望的情况下，阿里巴巴首次出资供12.5亿美元，认购“饿了么”公司22%的股份。

其中，同时还有以红杉资本为代表的的风险投资等公司，联手向“饿了么”进行资本的注入，加强“饿了么”对于市场的冲击力。

2017年4月，阿里巴巴继续增资4亿美元，认购股份达到32.94%，此次增资有两个目的：

第一个是继续增强“饿了么”现金流量，在竞争对手夹击之下保证生存;

第二个是从股权结构上对“饿了么”管理层取得控制，并与“饿了么”公司加强交流，指导战略层面业务开展。

2017年6月，阿里巴巴再次追投10亿美元的资金，认购股份达到43%。

利用“饿了么”当做突破口来收购市场占有率排名第三的百度外卖，借此消除并购途中最后一个障碍。

2. 并购结果及评价

2017年8月，饿了么母公司股东之间签署了拖售权条款，为阿里巴巴的全资收购打下了坚实的基础。

在正式并购前，“饿了么”其他中小股东在公告中透露出阿里巴巴收购饿了么进展的消息。

2018年4月2日，阿里巴巴通过4轮投资全资收购“饿了么”。

该并购历史长达两年之久，从战略收购到全资收购，阿里巴巴分两步完成。

在互联网行业与外卖行业也掀起了话题浪潮，引起了社会的广泛讨论。

并购前，双方企业就曾对并购事项展开过对话，并透露并购的意向，阿里巴巴携蚂蚁金服对“饿了么”的不断增资，抬高了“饿了么”的并购市值。

对此，有部分声音表示并不看好，认为“饿了么”不值95亿，有人却认为这是阿里巴巴志在必得的表现，但从并购动机上来讲，这确实是一次善意并购;

该并购中以95亿全现金也成为了轰动一时的亮点，充足现金的注入使得“饿了么”市场竞争力极大增强。

并购后，原“饿了么”创始人张旭豪不再担任公司CEO，阿里巴巴副总裁王磊接任。

由于是95亿美元现金直接并购，原“饿了么”管理层不久后几乎全部套现离职。

从公司层面上来说，并购后的双方，公司生态及其相互协作的效应都会更加的紧密。

蜂鸟网络将协同阿里新零售的理念，进一步加强物流基础设施的建设。

“饿了么”背靠阿里巴巴，对抗京腾系的新美大，避免了美团外卖独大垄断市场，为外卖行业的长远良性发展有益。

阿里巴巴也借助“饿了么”打开外卖行业的新局面，同时也为其旗下的盒马鲜生、阿里健康等需要网络配送服务的版块备齐了完整的物流体系。

二、阿里巴巴并购“饿了么”后的财务整合目标

(一)实现有效控制

财务整合第一目标是考虑如何有效控制及实现并购目的。

有效控制主要体现在以下三点：

一是能否参与重大决策，构建新财务控制体系;

二是怎样组建新的人力资源和法人治理结构;

三是考虑严格控制其日常业务。

并购后，“饿了么”作为子公司，其报表合并至阿里巴巴集团财报，使财务目标协调统一;

阿里巴巴对“饿了么”主要高管以及财务管理人员进行调整，达到有效的控制;

积极将阿里巴巴的企业文化与使命渗透到“饿了么”中去，宣传积极向上的文化价值观。

有益于并购后长期绩效的提升，进而实现快速增长的发展战略。

(二)合理配置资源

对资源的有效配置是财务整合目标之一;

对企业来说资源总是有限的，用最低成本获取最大利益是企业一直所追求的，也是财务管理目标导向整合的一个依据。

企业间的整合可以获取更多资源，实现“1+1>2”的效果。

整合后，获得对方资源分配权，利用彼此资源，内外部资源重组，协调内外部资源，实现资源最优化。

并购后，阿里巴巴对“饿了么”的资源进行重新合理分配，在双方已有的本地服务平台进行合并。

进一步加强消费者粘性管理，提升营运效率，同时双方其他资源的互补，促使企业经营状况、盈利状况更进一步，进而实现企业价值最大化。

(三)达到协同效应

企业并购的最终目标是协同效应，其协同范围非常广泛，有财务、文化、战略目标、组织等协同。

两者都是各自行业的规模企业，在不同领域具有独特的优势。

整合的意义在于并购双方优势互补，在阿里巴巴的并购中，其品牌优势、集团资源、品牌优势、强大的科技人才，扩大“饿了么”的公司市场规模;

另一方面，“饿了么”新用户资源的加入，也使阿里巴巴移动支付领域的增长和线下服务的提升，双方实现了协同效应和企业资源的最大化利用。

三、阿里巴巴并购“饿了么”后的财务整合内容

(一)整合财务管理目标

对被并购企业进行财务整合，首先需确定统一且明确的财务管理目标。

主要是以财务管理目标为导向，统一双方的发展方向和目标，对目标企业进行相应的财务整合。

财务管理目标对于财务的决策以及实施至关重要。

由于并购双方企业的行业特性与发展环境的不同，其财务管理目标可能存在巨大的差异。

并购前，作为大型上市集团公司，阿里巴巴财务目标是以集团、股东利益最大化为主;

而“饿了么”是以企业价值最大化、维护自身利益为目标。

由于“饿了么”是外卖配送行业，并购后阿里巴巴结合双方丰富资源与实际情况，对财务管理目标进行一体化整合。

通过新的财务管理目标，引导“饿了么”提高自身财务能力，加强同一价值追求，为集团利润最大化而努力。

并购完成后，阿里巴巴结合集团与目标企业的优质的资源，制定了一系列的发展目标。

首先，阿里巴巴充分发挥“饿了么”的蜂鸟配送优势，为阿里巴巴新零售业务打通最后一公里的服务，弥补了在线餐饮业务的不足。

可以为消费者提供完整服务产业链，为其在消费领域打开新局面;

其次，借助阿里巴巴平台，“饿了么”接入支付宝平台，借助平台庞大的用户群体及线上流量优势，提高自身竞争力。

同时将口碑的外卖业务交由“饿了么”负责与运营，整合及优化外卖经营;

再次，并购后“饿了么”保持独立品牌，独立经营，借力阿里生态流量、金融、技术等领域的全方位支持。

双方有着一致的战略愿景，相互协作会更加高效，协同效应更加显著。

(二)整合财务管理制度体系

财务制度体系整合，是管理者对一系列财务政策的自主选择。

建立统一和完善的财务制度，既可以确保企业平稳有效地运转，又对并购后企业的财务整合以及发展起到促进和保障作用。

并购前，由于双方企业根据自身的财务目标制定符合自身财务发展的政策，因此其财务政策在一定程度上可能存在差异。

并购后，在同一会计主体的领导下，其财务管理目标趋于一致。

因此，其财务政策与财务制度体系的制定应在集团统一的利益出发点上来选择。

阿里巴巴对“饿了么”的财务管理制度体系的整合，主要从财务管理模式、公司架构与财务人员聘任管理来进行协同整合。

首先是财务管理模式的整合，阿里巴巴作为集团控股公司。

通过子公司和可变利益实体经营业务，其财务管理模式是以网络计算机技术为基础，具有可视化、智能化的集中管理模式。

并购后，“饿了么”成为阿里合并范围内的下属子公司，除了财务高管的重新任命，其财务制度也随阿里巴巴的并购改变，阿里巴巴财务系统应用必须全面覆盖“饿了么”。

“饿了么”的财务水平、经营业绩也将影响阿里巴巴的负债情况和经营业绩，双方的财务多种资源将进行整合优化。

“饿了么”遵循阿里巴巴的财务制度，采用同样的会计政策与会计估计方法，方便编制合并报表。

公司架构及财务人员聘任管理方面，并购完成后，“饿了么”于2018年5月归入阿里巴巴集团下的本地生活领域，阿里巴巴的组织架构得到补充与完善。

新的一系列的人事任命也在同步进行，企业内部财务程序重新打破再磨合。

任命熟悉阿里巴巴事务的高管王磊为“饿了么”CEO;

财务由邵钰接替接手。

并购时包括张旭豪在内的联合创始人和阿里的绑定协议，为期一年，目前已经过度完成。

并购活动刚结束时，除了几个少数管理层都已离职或即将离职，“饿了么”创始团队现已经全面淡出。

并购完成后，饿了么新晋高管以CEO王磊为核心，在内部推动城市经理制度的改革。

不再直接管理交易和物流两条业务职能的高管，而是把交易和物流大权交给地方，由大区经理和城市经理管理，再向CEO汇报。

在高管团队中财务邵钰、政府关系负责人由庄雁斌、城市代理业务黄辉等都来自阿里巴巴。

经过大胆改革与不断调整，已基本完成阿里巴巴与“饿了么”财务整合。

(三)整合企业现金流

决定企业并购后能否持续经营最重要的就是现金流管理。

资本结构、资金支付对整个并购后的效果来说十分重要，若支付、融资的方式选择不当，企业很可能引发风险而走向失败。

阿里巴巴完成此次并购是通过给付“饿了么”95亿美元现金的方式，从财务角度上来讲，全现金的行为弱化了阿里巴巴当下的现金流水平。

虽然阿里巴巴集团有强大的资金支撑与完整的融资渠道，对当下的经营不会有债务危险并且可以快速的完成并购;

但由于阿里巴巴为扩大竞争优势布局的后续并购战略目标，将需要投入更多的资源与资金，被并购企业的后续发展也离不开阿里巴巴母公司的资金支持。

因此，阿里巴巴尽管是互联网行业中资本雄厚的公司，也需要进一步加强企业财务内控，实现账面有序流通提高效率。

由于阿里巴巴众多产业和分公司，为突破时间和空间的限制，阿里巴巴将现金流转变为数据流，拓宽了现金交易渠道。

提高阿里巴巴内部、与子公司以及外部的资金与信息交流，有效实现远程遥控，能够及时掌握相关财务信息，实现信息传递、信息交流、决策部署。

另外，阿里做到对“饿了么”资金的控制，包括：

对“饿了么”预算资金的管理、流动资金的管理、票据的管理等。

在确保企业阿里巴巴现金流安全的基础之上，对“饿了么”资产的管理也应提上日程。

“饿了么”的资产包括：固定资产、流动资产、无形资产等。